agosto 14, 2022

Es hora de que la tecnología desmantele el mito del «callejón sin salida» de la pista del colaborador individual.

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Este artículo fue escrito por Eddie Kim, CTO y cofundador de Gusto.

La sabiduría convencional de la industria a menudo afirma que la ruta de gestión es la única ruta de crecimiento a largo plazo disponible para los ingenieros. A diferencia de los roles gerenciales, que generalmente crecen proporcionalmente a la fuerza laboral de la empresa, los roles de los colaboradores individuales (CI) tienden a tener una estructura mucho más plana. Como resultado, las trayectorias profesionales de IC a menudo se consideran un «callejón sin salida» a menos que de alguna manera se las arregle para convertirse en uno o dos líderes técnicos de todo el código base.

Tradicionalmente, el epítome de una carrera en IC termina con un título como «Ingeniero becario» o «Arquitecto jefe». Por lo general, son personas con habilidades de codificación poco comunes que tienen un impacto al crear nuevos lenguajes de programación, inventar un algoritmo de clasificación más rápido y hacer anotaciones en conferencias técnicas. De hecho, muy pocos circuitos integrados están interesados ​​en esto, y aún menos personas lo están buscando.

Las dos pistas a menudo se presentan como una opción binaria, dejando los circuitos integrados orientados a la gestión atascados en el medio. Si bien es cierto que el CI y la gestión de personas requieren habilidades muy diferentes que pueden ser difíciles de hacer bien al mismo tiempo, un CI fuerte podría ser un programador sólido que también contribuya a la organización de formas que no sean solo la gestión de personas.

Para ayudar a los ingenieros interesados ​​a contribuir de otras formas, las empresas deben redefinir lo que significa ser un contribuyente individual y crear trayectorias profesionales más flexibles para los ingenieros a medida que crecen. Así es como:

Reconocer el poder oculto del IC para transformar algo de suma cero a suma infinita

En las representaciones de negocios de la cultura pop, los gerentes a menudo se ven como los mejores agentes de poder dentro de una organización. Son vistos como aquellos que toman decisiones sobre la dirección del negocio y toman las decisiones.

Pero a menudo, los gerentes solo pueden tomar decisiones dentro de los límites de su parte de la organización y la estrategia de arriba hacia abajo. Tienen recursos fijos y se ven obligados a jugar un juego de suma cero en gran medida hasta que aparece algo nuevo. Compare eso con los circuitos integrados, que pueden crear nuevas oportunidades al enviar una idea de un hackathon, encontrar eficiencias modificando el código e incluso crear nuevos mercados a través de innovaciones técnicas revolucionarias.

Ambos roles tienen la oportunidad de demostrar liderazgo, aunque los CI tienen más capacidad para crear oportunidades de liderazgo de la nada a través del poder de la tecnología. La mayoría de las empresas, desafortunadamente, se equivocan y reconocen en exceso a los gerentes de personas en lugar de a los CI. Los mejores equipos apoyan y reconocen tanto a los gerentes como a los CI sin limitar los roles de ninguno de los dos.

Concéntrese en el impacto y permita la flexibilidad

El crecimiento (ya sea un gerente de personal o un CI) depende del impacto. Tanto los gerentes como los CI superiores deben hacer cosas que contribuyan significativamente a la empresa.

Hay muchas formas, además de la codificación, en las que un CI senior puede impactar. Los CI mayores pueden diseñar un mejor proceso de entrevista que ahorre un valioso tiempo de diseño sin sacrificar la señal de la entrevista. Pueden liderar gremios técnicos internos que aumentan la productividad de los desarrolladores. Pueden llevar a cabo programas de diversidad que mejoren la representación del equipo. Pueden invertir en herramientas de desarrollo que reduzcan a la mitad el tiempo de incorporación de nuevos ingenieros. Cada una de estas tareas tiene un impacto significativo en la salud y el éxito a largo plazo de la organización de ingeniería y, a menudo, requiere el mismo nivel de compromiso que un sprint de codificación. El sistema de desempeño y promoción de una empresa debe reconocer y recompensar este tipo de trabajo: estas personas también deben ser consideradas «Engineering Fellows».

En Gusto, recientemente rediseñamos nuestro proceso de promoción para abordar la brecha de impacto en nuestras evaluaciones de desempeño. Inicialmente, nuestro proceso de revisión de desempeño se basaba en gran medida en la capacidad del gerente directo de una persona para realizar una presentación exitosa de «ventas» sobre por qué su relación directa necesitaba ser promovida. Los CI escribían un ensayo largo de varias páginas sobre sí mismos y un comité lo discutía, como una tesis o una defensa de tesis. El proceso fue demasiado subjetivo y demasiado centrado en el comportamiento: el «qué» de lo que alguien hizo (acción), no el «y luego» (impacto).

Para medir y recompensar mejor el impacto, hemos desarrollado un nuevo marco para desglosar el desempeño de los ingenieros en varios ejes que se pueden discutir por separado antes de llegar a una conclusión general. Nuestros cuatro ejes son:

  • Impacto del proyecto: El trabajo de CI principal realizado por el ingeniero. A menudo, este es el código que crea un ingeniero para proporcionar una nueva característica o mejorar una existente.
  • Mejor ingeniería: Mejorar la base más amplia de códigos o herramientas para aumentar la productividad de todo el equipo de ingeniería. Por ejemplo, mejorar el tiempo del ciclo de compilación / prueba o limpiar el código heredado con el que es difícil trabajar.
  • Impacto en las personas: Ayudar a otros a ser más efectivos y al equipo a ser más saludable. Esto incluye entrevistas, tutoría de colegas, contratación de nuevos miembros del equipo o gestión de pasantes.
  • Contribuciones de la organización: Hacer que la organización sea más saludable, incluida la evolución de las prácticas de las personas, la orientación de los programas de DEI o la representación de la empresa en eventos externos.

El crecimiento general de la carrera de la empresa conjunta se define por la suma del impacto en los tres ejes. A veces lo llamo en broma el enfoque Pokémon para el desarrollo profesional.

Al desarrollar estos ejes, hemos podido crear una expectativa de progresión para los ingenieros en todos los niveles, delineando caminos de crecimiento claros pero flexibles que les permiten brillar de múltiples maneras. Esta flexibilidad también ha permitido a los ingenieros agregar nuevas habilidades de gestión y responsabilidades a sus roles, lo que les permite pasar del impacto centrado en las personas al impacto técnico, todo sin tener que ser un gerente de personas.

Mejor para los ingenieros, mejor para las organizaciones

Para desarrollar la organización de ingeniería más sólida posible, las empresas deben permitir que los CI co-creen sus propios roles senior y rutas de crecimiento, permitiéndoles aprovechar sus fortalezas e intereses naturales. Si obliga a sus mejores ingenieros a convertirse en gerentes de personas cuando no quieren, no es bueno para el ingeniero y definitivamente no es bueno para la organización. Si, por otro lado, permite que los ingenieros se centren en lo que son buenos, lo que les encanta hacer y lo que impacta en la organización, creará más oportunidades para todos y la organización crecerá. Las cosas van de suma cero a suma infinita.

Tomar la pista falsa de administración e ingeniería de IC puede construir equipos más fuertes y canales de reclutamiento más sólidos. Los ingenieros quieren trabajar para empresas con rutas de crecimiento claras y flexibles que recompensen una variedad de habilidades. Esto significa reconocer las contribuciones que van más allá de las visiones tradicionales y limitadas de los roles gerenciales y de CI.

Edward Kim es el cofundador y director de tecnología de Gusto. Es el responsable del desarrollo de software y la estructura técnica de la Plataforma Gusto People, que permite que más de 200.000 empresas se integren, paguen, aseguren y respalden a sus equipos.

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