Un primer paso para automatizar sus procesos comerciales

Dónde empezar y qué área abordar ha sido uno de los desafíos persistentes de la mejora de procesos. Este desafío también siguió afectando a la automatización digital. Si el alcance es demasiado amplio, se puede culpar al equipo y al esfuerzo de “hervir el océano”. Si el alcance es demasiado pequeño, el resultado podría estar condenado a pequeñas mejoras incrementales con poco impacto en el rendimiento general.

Hablando con Brent Harder, quien actualmente es Jefe de Automatización Empresarial en Fiserv, me enteré de un caso interesante que puede brindar a las organizaciones una comprensión de la importancia de la transparencia en la automatización digital. Antes de unirse a Fiserv, Brent trabajó en un importante banco internacional con sede en la ciudad de Nueva York. Este banco, como muchas otras grandes instituciones financieras, ha tenido problemas con cómo y dónde lanzar su programa de automatización empresarial. Después de mucha reflexión y discusión, el proceso de incorporación del cliente se eligió cuidadosamente como punto de partida. Si la incorporación de clientes se pudiera realizar más rápido, no solo mejoraría la satisfacción del cliente, sino que el banco también se beneficiaría de la capacidad de reconocer los ingresos antes. Sería una gran victoria para todos.

Sin embargo, cuando el equipo comenzó a examinar el proceso de incorporación de clientes de un extremo a otro, se encontraron con varios obstáculos importantes. Una organización compartimentada, datos de difícil acceso desglosados ​​por departamento y un panorama tecnológico fragmentado fueron solo algunos de los desafíos. Como dijo Brent, “nos interpusimos”.

No fue de ninguna manera inusual que la primera vez que el banco se reunió con un nuevo cliente para discutir la incorporación y discutir cómo implementar los servicios del banco fuera también la primera vez que se reunió el equipo de back-office del banco. Esto se debió a décadas de gestión de la organización en departamentos y unidades verticales. Acceder a los datos era problemático ya que cada unidad guardaba los datos en diferentes formatos. Asimismo, dado que las unidades han estado impresionando a TI con sus necesidades individuales durante décadas, sin considerar las necesidades de otras unidades, el entorno tecnológico fragmentado resultante ha dificultado la comunicación entre aplicaciones. Como resultado, cada unidad o grupo de productos tenía sus propios requisitos de implementación, y los tipos de información, tipos de transacciones, fuentes de datos e interfaces dependen de las políticas y prácticas de cada grupo de productos. Los únicos puntos en común fueron las regulaciones Conozca a su cliente (KYC) y Anti-Lavado de dinero (AML).

A la luz de estos desafíos, el equipo decidió centrarse en el pensamiento de diseño en lugar de mirar el problema en una meta Six Sigma. Esto llevó a la decisión de crear una aplicación llamada “pizza tracker”. Es bien sabido que las principales pizzerías como Dominoes y Papa John’s pueden no tener la mejor pizza, pero ofrecen transparencia y confiabilidad. De hecho, Dominos incluso ha implementado un rastreador GPS que permite a los clientes rastrear el progreso de sus pedidos mientras se dirigen a su hogar. ¡Esto es transparencia!

Sin embargo, crear un “rastreador de pizza” para la incorporación de clientes fue más fácil de decir que de hacer.

Al principio, el equipo reconoció que el banco necesitaba una interfaz intuitiva a la que se pudiera acceder de muchas formas, presentando el mismo aspecto del proceso de incorporación al cliente y a los grupos de productos internos. Esto finalmente pondría a todos en la misma página. Como resultado, el equipo comenzó simplemente tratando de encontrar los muchos y variados puntos de información que el cliente necesitaría. Así que crearon algo llamado Client Passport, que contenía todos los datos que el banco necesitaría del cliente para la incorporación. Entonces, el banco digitalizó gran parte de los flujos de clientes a través del Pasaporte del Cliente y pudo comenzar a usar el aprendizaje automático para tratar de anticipar lo que se necesitaría para varias implementaciones.

Luego, el gerente de implementación se convirtió en policía de tránsito. Podía ver las barricadas y quién era el responsable. El cliente dejó de llamar al banco porque podía ver dónde se encontraba en el proceso de incorporación.

Es importante tener en cuenta que esto no resolvió nada a continuación: el banco simplemente proporcionó visibilidad en el viaje. Para solucionarlo aún más, se requeriría un escalón menor en los distintos elementos que componen el onboarding. Pero la visibilidad y la transparencia proporcionaron más información sobre dónde estaban los problemas. En ese momento, el banco tenía más datos sobre el proceso de un extremo a otro y podía continuar utilizando enfoques BPM más tradicionales. Una vez que todos entendieron el proceso y supieron qué datos eran importantes, el banco podría introducir herramientas de BPM como Appian para mejorar el flujo de trabajo en sus diversos sistemas.

Los resultados fueron emocionantes. Ser capaz de rastrear el progreso de incorporación de un nuevo cliente en un iPhone, iPad o Android resultó en tiempos de ciclo significativamente más rápidos, hasta un 50% más rápido en los primeros proyectos monitoreados. En parte, esto puede deberse al “efecto Hawthorne”, pero los resultados siguen siendo impresionantes. La moraleja de la historia, según Harder, es la siguiente: “El éxito con la automatización digital requiere tanto la automatización de la innovación como una metodología innovadora. No se trata solo de ciencia, sino también de arte ”.

El poder de la transparencia no solo se aplica a la incorporación de nuevos clientes en el sector bancario, por supuesto. Cuando tiene una visión transparente de un proceso empresarial que abarca varios sistemas, está abriendo nuevas posibilidades de automatización independientemente de la industria en la que se encuentre o del proceso que esté analizando.

Las organizaciones que pueden aplicar este tipo de transparencia a sus procesos de un extremo a otro identificarán debilidades que antes no eran obvias. Esto les dará una mejor comprensión de dónde comenzar su viaje de automatización digital y qué tan amplio será ese viaje.

Andrew Spanyi es el presidente de Spanyi International. Es miembro del Board of Advisors de la Association of Business Process Professionals y fue instructor en el BPM Institute. También es miembro del Cognitive World Think Tank sobre inteligencia artificial empresarial.